“什么樣的增長(cháng)方式能維護并強化戰略呢?”波特在《什么是戰略》中倡導,“正確的增長(cháng)之道在于深化既有的戰略定位,而不是拓寬定位或采取折中行為?！睋Q言之,定位需要持續創(chuàng )建,而既有定位決定戰略發(fā)展。2004年,芙蓉王在中國卷煙市場(chǎng)異軍突起,常德卷煙廠(chǎng)因此以129億元人民幣業(yè)績(jì),超過(guò)營(yíng)業(yè)額120億元人民幣的白沙集團,成為湖南煙草工業(yè)新的領(lǐng)導者,被業(yè)界稱(chēng)為“芙蓉王傳奇”。
此前芙蓉王一直落后于白沙,白沙曾以“鶴舞白沙,我心飛翔”的廣告語(yǔ)名傳全國,企業(yè)也經(jīng)營(yíng)得如日中天。然而芙蓉王通過(guò)戰略重整,只用三年時(shí)間就實(shí)現了反超。在芙蓉王案例中,兩個(gè)核心的定位原則發(fā)揮了作用—其一,品牌必須成為某類(lèi)產(chǎn)品的代表,成為領(lǐng)域中的首選,以此最佳地創(chuàng )造顧客;其二,企業(yè)的成長(cháng)要緊緊圍繞開(kāi)發(fā)品牌定位而展開(kāi),任何資源配置都要以定位為核心來(lái)展開(kāi)整合以及持續創(chuàng )新,反之則會(huì )破壞既有定位。芙蓉王最初的成功,即有賴(lài)第一條原則的力量,隨后相當長(cháng)時(shí)期落后于白沙,則是由于違背了第二條原則。芙蓉王品牌誕生于1994年,其最初成功源自上市時(shí)就確立了恰當的競爭品牌定位,這為后來(lái)持續創(chuàng )新釋放定位威力提供 了基礎。
當時(shí)中國市場(chǎng)的高端卷煙以中華、紅塔山兩大品牌為主導,前者零售價(jià)超過(guò)30元/包,后者為10元/包左右。芙蓉王以20~30元/包展開(kāi)側翼攻擊,在中華與紅塔山之間建立起了一個(gè)品牌定位。原本中華占據最高端,紅塔山占據的是高檔入門(mén)位置,但由于紅塔山未能持續創(chuàng )新,隨著(zhù)國人消費力的提升和對高檔入門(mén)香煙的要求提高,紅塔山并未在產(chǎn)品與價(jià)格上與時(shí)俱進(jìn)。紅塔山這一戰略失誤,使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王,順當接手了有著(zhù)中國第一品牌之稱(chēng)的紅塔山之定位,成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位后,并沒(méi)有發(fā)揮出應有的巨大潛力,甚至品牌在不知不覺(jué)中失去定位力量。主要原因是煙草仍屬計劃經(jīng)濟所轄,市場(chǎng)上實(shí)行專(zhuān)賣(mài)制度,制造上則是生產(chǎn)指標配給。
一方面,市場(chǎng)專(zhuān)賣(mài)制度導致許多地方的市場(chǎng)銷(xiāo)售限入政策,使得芙蓉王的定位威力并未能滲透到更廣大的區域;另一方面,生產(chǎn)指標配給促使企業(yè)必須快速發(fā)展到一定規模,以期能分配到一個(gè)較大的“允許生產(chǎn)箱數”,使得企業(yè)將芙蓉王品牌延伸到10/包的產(chǎn)品線(xiàn)上,以求迅速擴大銷(xiāo)量。計劃經(jīng)濟制度導致芙蓉王的高端定位遭到破壞,雖然在短期內快速達至了較大銷(xiāo)量,但讓企業(yè)陷入兩端不討好的局面。在低端,芙蓉王與該類(lèi)產(chǎn)品中已占有強勢地位的白沙正面沖突,會(huì )注定落敗;在高端,芙蓉王又會(huì )被低端產(chǎn)品傷害聲譽(yù)。這幾乎是一種常態(tài),企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展后,都會(huì )在多個(gè)資源配置上偏離原有定位,需要進(jìn)行戰略定位檢查甚至戰略重建。
這是“二八原則”所描述的現象,企業(yè)80%的績(jì)效來(lái)源于20%的運營(yíng)活動(dòng)(與獨特定位配稱(chēng)),其余80%的運營(yíng)活動(dòng)對績(jì)效影響不大(行業(yè)通用配稱(chēng)),甚至是反作用(偏離定位)。該現象之所以發(fā)生,可類(lèi)比于物理學(xué)的“熵定律”,熵作為物質(zhì)失序的單位,隨著(zhù)時(shí)間推移而增加。所以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也會(huì )渙散,因此要求企業(yè)家積極扮演“房間整理人”角色,每隔一兩年就根據定位對現時(shí)運營(yíng)重檢,以確保圍繞定位這個(gè)核心而展開(kāi)。如彼得·德魯克在為企業(yè)家最重要職能作界定時(shí)指出,企業(yè)家首先是一個(gè)內外信息的聯(lián)結者,根據外部顧客的獨特價(jià)值(差異化品牌定位)來(lái)重新組織企業(yè)內部的資源,從而使企業(yè)的有限資源實(shí)現價(jià)值最大化。問(wèn)題是戰略重建的方向在哪里。企業(yè)一線(xiàn)人員往往比最高層管理者更清楚企業(yè)正確的方向。
英特爾前董事長(cháng)安迪·格魯夫曾回憶說(shuō):“當我在決定公司生死存亡的路上掙扎了相當一段時(shí)間而做出艱難決策時(shí),原以為必定會(huì )引來(lái)企業(yè)中低層人員的不理解,豈料,當我鄭重其事地宣布放棄存儲芯片而改為生產(chǎn)處理芯片時(shí),企業(yè)工廠(chǎng)的人員都說(shuō):其實(shí)我們早就偷偷在這么做?！避饺赝醯那樾问诸?lèi)似。2002年初,我們在常德卷煙廠(chǎng)的一次全員會(huì )議上指出,10元/包的芙蓉王破壞了定位及其潛力,企業(yè)應果斷舍棄低端芙蓉王而在高端上持續創(chuàng )新,否則企業(yè)將透支定位聲譽(yù),同時(shí)相當于幫了競爭對手的忙。當時(shí)全場(chǎng)人員很快響應,一線(xiàn)人員更接近顧客,他們對芙蓉王該重回何種品牌定位最為清楚。當企業(yè)真正認識到定位偏差導致品牌后繼乏力后,接下來(lái)做了一系列重回定位的整合。其中的兩項關(guān)鍵戰略整改,更是發(fā)揮出了戰略調整的威力。一是企業(yè)回歸芙蓉王高檔的定位而持續創(chuàng )新,推出了與時(shí)俱進(jìn)的更高價(jià)位產(chǎn)品─藍蓋芙蓉王。
由于吻合了既往的品牌定位聲譽(yù),此舉獲得了市場(chǎng)熱烈回應。二是將低端芙蓉王剝離出去,創(chuàng )建一個(gè)新的獨立品牌─ “東方紅”,這樣就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸,確保其定位潛力得到釋放。企業(yè)的戰略重整得到了競爭對手的“配合”。白沙反其道而行,將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領(lǐng)域,耗資數億推出白沙金世紀。
結果,白沙金世紀不但本身因為進(jìn)入芙蓉王的決戰地點(diǎn)而落敗,企業(yè)需要為此付出較大的直接經(jīng)濟損失,這一戰略失誤還導致了另外三重競爭劣勢:一是白沙金世紀的推出大大刺激了顧客對高檔香煙的需求,做大了高檔香煙的定位價(jià)值,而芙蓉王作為領(lǐng)導者自然收獲最大;二是因為白沙金世紀的追隨,芙蓉王的領(lǐng)袖地位得以凸現和鞏固;三是白沙金世紀的大力推廣傷害了白沙的中檔定位,使得原有顧客得不到重視。
特別是最后一點(diǎn),侵蝕了白沙定位的根基─ 中檔煙的忠誠顧客。耗資數億的白沙金世紀,其戰略危害性質(zhì)正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是,芙蓉王并未對這一失誤戰略發(fā)力,而白沙卻對此投入巨大資源努力推動(dòng)。此消彼長(cháng),芙蓉王迅速抓住機會(huì ),順勢而上,成功反超了白沙。
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