高端酒市場(chǎng)成為了白酒行業(yè)最吸引人的看點(diǎn)之一，但運作高端的品牌卻是冷暖自知。深圳品牌策劃可以看到的是，洋河夢(mèng)之藍、郎酒紅花郎、西鳳紅西鳳等品牌通過(guò)渠道占領(lǐng)、公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)等手段在區域市場(chǎng)形成了良好的氛圍，但更多的高端白酒品牌缺乏銷(xiāo)售力。
在消費升級快速發(fā)展的大時(shí)代，次高端品牌的市場(chǎng)布局得到越來(lái)越多的白酒企業(yè)重視，它的成功運作將助力酒企在下一輪消費風(fēng)口中獲得巨大收益。
想要賣(mài)好次高端品牌，必須要打造專(zhuān)業(yè)化的組織運營(yíng)體系。隨著(zhù)次高端品牌組織的實(shí)踐探索逐漸深入，我們發(fā)現，越是定位高端地位的產(chǎn)品，越要合理協(xié)調運營(yíng)體系內的彼此關(guān)系，越要關(guān)注運營(yíng)組織的價(jià)值觀(guān)塑造，越要提升團隊核心成員的專(zhuān)業(yè)化層次。運營(yíng)著(zhù)力點(diǎn)不僅僅要放在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，運營(yíng)組織系統的完善及優(yōu)化，更要關(guān)注到消費者的意識形態(tài)引導轉變。所以，想要運作或已經(jīng)在運作次高端品牌的白酒企業(yè)必須清醒地認識到：次高端品牌的專(zhuān)業(yè)化組織進(jìn)行系統化運營(yíng)后所帶來(lái)的驅動(dòng)力是完全不同的!
那么如何實(shí)現次高端品牌的專(zhuān)業(yè)化組織運營(yíng)?筆者認為，專(zhuān)業(yè)化組織運三大層面的打造是關(guān)鍵：一是專(zhuān)業(yè)化團隊的定位明確;二是組織運營(yíng)管理;三是組織能效的發(fā)揮全面。
01、專(zhuān)業(yè)化團隊如何定位?
很多企業(yè)在運作次高端產(chǎn)品之初，便是雄心勃勃，準備大干一場(chǎng)，招兵買(mǎi)馬更是不在話(huà)下。但運轉之后，發(fā)現次高端品牌的組織運作并非那么簡(jiǎn)單，與傳統的銷(xiāo)售組織團隊管理更是大相徑庭，按照傳統的運營(yíng)方式、節奏很容易出現水土不服。
筆者認為，以上結果的發(fā)生，主要基于團隊定位層面的三大問(wèn)題認知障礙。
問(wèn)題1：次高端品牌運營(yíng)團隊是嫁接老的銷(xiāo)售組織還是打造全新的系統模塊?
問(wèn)題2：次高端品牌運營(yíng)團隊如何打造專(zhuān)業(yè)化的內部組織架構?
問(wèn)題3：次高端品牌運營(yíng)團隊如何打破組織中的功能性壁壘?
那么，如何解決以上問(wèn)題?
從公司當前擁有的優(yōu)勢資源配備、現有市場(chǎng)環(huán)境輸入層面去考慮組織是脫胎還是打造全新系統。
市場(chǎng)環(huán)境的不同直接引發(fā)組織定位不同。對企業(yè)而言，市場(chǎng)環(huán)境對企業(yè)資源輸入主要有人力資源、合作伙伴、市場(chǎng)體量。同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)上的競爭輸入。如果企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境是次高端體量夠大，人才資源眾多，不需要從現有團隊脫胎，那么企業(yè)就可以重新建立單獨的次高端運作組織。
如果市場(chǎng)環(huán)境是競爭力十足，體量也夠大，但大都競爭對手只是點(diǎn)狀開(kāi)發(fā)，沒(méi)有系統布局運作，而企業(yè)又在傳統渠道上優(yōu)勢明顯，那么企業(yè)就需要相應靈活地變革次高端組織模式，發(fā)揮自身現有市場(chǎng)優(yōu)勢資源，逐步從傳統渠道組織上嫁接轉換，并要通過(guò)新的團隊管理模式導入，讓企業(yè)的組織架構實(shí)現更高的效率。切忌盲目忽視現有市場(chǎng)環(huán)境而直接打造次高端組織，這對于后續的工作開(kāi)展是極為不利的!
很多企業(yè)在傳統渠道上已經(jīng)構建起了壁壘，如果忽視現有的優(yōu)勢，推倒重來(lái)，勢必會(huì )將自己逼上萬(wàn)里長(cháng)征的道路上!
從未來(lái)戰略布局上，深圳品牌策劃系統性思考組織內部新型專(zhuān)業(yè)化分工，實(shí)現資源合力和消費深度鏈接的鐵三角架構搭建。
從目前全國白酒消費格局來(lái)看，次高端品牌的深度價(jià)值正在不斷被釋放，市場(chǎng)競爭激烈程度勢必不斷增強。刨除全國性一二線(xiàn)名酒的品牌優(yōu)勢所帶來(lái)的消費感知，未來(lái)中小型區域白酒企業(yè)想要實(shí)現次高端的持續增長(cháng)，必須要懂得系統性思考組織內部新型專(zhuān)業(yè)化分工，尤其是在消費者環(huán)節。
在這里，筆者用三角模型去定義次高端組織構建模型，并總結幾下幾條注意點(diǎn)：
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?1：新?tīng)I銷(xiāo)時(shí)代下，并不是要廢除B端組織，它還是銷(xiāo)售的龍頭所在，很多企業(yè)的生存落腳點(diǎn);
?2：次高端組織內部，需要有C端組織去做好消費者推廣工作，尤其是中小型品牌;
?3：C端和B端組織的比重在每個(gè)階段是不同的，企業(yè)要適時(shí)做對應的調整;
?4：產(chǎn)品、調研團隊就如渠道數字化的發(fā)展軌跡一樣，在未來(lái)的產(chǎn)品研發(fā)、執行，消費者競爭中地位愈發(fā)重要;
?5：C端組織里面要不要匹配對應的銷(xiāo)售功能，要看企業(yè)市場(chǎng)推進(jìn)的節奏及渠道落腳點(diǎn)。
所以，企業(yè)要想想實(shí)現次高端品牌的專(zhuān)業(yè)化組織運營(yíng)，傳統銷(xiāo)售、消費者、品牌推廣三者之間要有機集合。從目前全國市場(chǎng)來(lái)看，次高端產(chǎn)品對于白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)準入天花板并不像名酒產(chǎn)品那樣遙不可及，這將導致在產(chǎn)品市場(chǎng)上競爭激烈。企業(yè)不僅要能夠生產(chǎn)出更加符合市場(chǎng)需求的次高端產(chǎn)品，運營(yíng)團隊內部的產(chǎn)品、推廣、消費者功能組織更要實(shí)現無(wú)縫對接，不斷挖掘出自身次高端品牌的核心價(jià)值，以此在市場(chǎng)運作中處于不敗地位!
打破組織中的功能性壁壘，就是轉變組織內部分工模式，形成團隊作戰。如果企業(yè)不考核推廣C端推廣組織、不考核產(chǎn)品研發(fā)、調研組織;如果整個(gè)團隊的內部沒(méi)有對應的合作模式，那么企業(yè)各組織之間就會(huì )形成功能性壁壘，整個(gè)團隊的架構將會(huì )成為次高端品牌前行的阻礙。關(guān)于這點(diǎn)，下文中的組織能效發(fā)揮上會(huì )有所介紹。
02、組織運營(yíng)管理的正確打開(kāi)方式
企業(yè)打造次高端的組織系統不是一蹴而就的，還要去不斷完善組織成長(cháng)要素。從組織的權利結構、組織規模、角色設定、成員之間的合作精神、數據化運營(yíng)方面都要進(jìn)行有目的、系統性調整優(yōu)化，從而保證組織能夠在復雜的市場(chǎng)環(huán)境下完成企業(yè)既定的戰略目標。
1、從人力資源角度去考慮，企業(yè)要建立健全次高端組織打造的六大制度。主要為資格制度，選聘制度、職務(wù)制度、培養制度、薪酬制度、考評晉升制度。下文，筆者重點(diǎn)介紹職務(wù)、培養、薪酬制度。
1)職務(wù)制度中分工明確和項目化運營(yíng)：這是合理協(xié)調次高端品牌組織內部專(zhuān)業(yè)化分工的重要手段，一個(gè)是明確好B端、C端、產(chǎn)品、調研團隊三大鐵三角的職務(wù)制度，才能使得三者目標明確，形成合力。二是操盤(pán)人在具體的事物推進(jìn)中要協(xié)調好各團隊節奏，打破團隊內部功能性障礙，實(shí)現團隊內部某項戰略目標的項目化運營(yíng)。實(shí)際操作中我們會(huì )發(fā)現，很多企業(yè)在建立次高端組織之初，并不是根據年度任務(wù)、區域范圍去劃分組織人員的職務(wù)，而是根據維護人群數量、維護人群的范圍劃分，后期才會(huì )轉移到銷(xiāo)量任務(wù)、人群網(wǎng)點(diǎn)數量上來(lái)，就是基于以上分工協(xié)作運營(yíng)。
2)針對中小型企業(yè)，培養工作至關(guān)重要：對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，次高端品牌運營(yíng)可能是一項新課題，很多企業(yè)次高端工作開(kāi)展初期，人和事可能結合得并不好或不適應，企業(yè)必須要在工作中去培養人。我們在這里分為兩個(gè)層面，一個(gè)是崗前培訓，一個(gè)是在崗培養。次高端組織到底是要脫胎原有組織還是新建，都要經(jīng)歷培養制度，否則就會(huì )出現水土不服。培養與培訓有區別，前者是在工作中進(jìn)行歷練，它解決經(jīng)驗的問(wèn)題，后者是要給被培養者傳遞特定的知識，是解決知識的問(wèn)題，企業(yè)必須兩者協(xié)同，才會(huì )讓組織人員能力不斷提升。（未完待續）
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